會上，建機集團董事長、黨委書記許惠銘介紹（shào）了今年以來生產經營的基本情況、經（jīng）營風險（xiǎn）防範情（qíng）況和提質增效等重點（diǎn）工作開展情況。

考核小組人員對KPI表和《單項考核申報表》、《預算管理考核表》、《應收款項管理考核表》、《集中采購指標完成情況（kuàng）表》、《安（ān）全生產目標責任考核評分表》中所（suǒ）涉內容（róng）進行（háng）了認真檢查考核，並向建機集團進行了及（jí）時反饋（kuì），指出了存在（zài）的（de）問題。

會（huì）上，浙建集團董（dǒng）事會秘書丁衛星為建機集團破解發展的困局支招：

第一，加強發（fā）展戰略研究。在《十三五規（guī）劃》中，科學研判形勢，搭上國家政（zhèng）策導向的（de）順風車，推動產品的轉型升級。

第二，發展好浙建內部市場。關注PPP項目和浙建其他投資項目，運作好設備管理中心，浙建集團內部資源統盤考慮，為浙建下屬土建單位提供設備租賃、維護保養、安裝（zhuāng）拆卸（xiè）、技（jì）術谘詢和人員（yuán）培訓五位一體服（fú）務。

第三（sān），繼續加大技術創新，保持行業技術領先優（yōu）勢。

第四，充分重視應（yīng）收款風（fēng）險，千方百計遏製應收款上漲勢頭。

陳（chén）桁最後做重要（yào）講話。他指出，吃了十年改革發展紅（hóng）利的建機集團要（yào）積極尋求轉型發展（zhǎn）的新路徑。他對建機集團提出（chū）四點要求：

一、補（bǔ）短板（bǎn），控風險，強化應（yīng）收款清欠工作。訴訟難，執行難，說明（míng）原（yuán）來的商業模式、客戶群體定位出現了問題，這就（jiù）是你的（de）短板。對應收賬款要作一個細分，重點區域、重點客戶要羅列出來，對症下藥，外省的應收款（kuǎn）項目可以承包給當地的律師事務所，但手段要（yào）合法。現（xiàn）金是企業的血（xuè）液，保持順暢流動是重中之重的工作，風險可控，才可（kě）能取得投資（zī）者、股（gǔ）東乃至大集團的信任（rèn）與支持，這是後麵怎麽樣做“加法”的重要前提。

二、加大市場（chǎng）拓展力度。加（jiā）快市場（chǎng）的轉型、結（jié）構的轉型、產品的轉型。現在國內實際上固定資產（chǎn）投資規模是很大的（de），獲批的PPP項目財政部網站上就有8.4萬個，我們省裏今年也在陸續推出項目，其中60——70%是（shì）基礎設施建設，這三年落地的光（guāng）交通（輕軌、高速公路、機場港口等）就有1.4萬億元。一招鮮不可能（néng）持續下去，必須去（qù）轉（zhuǎn）型（xíng），不得不轉型，要下大力氣轉型，產品結構（gòu）要合理，市場布局要合理。

三（sān）、浙建集團要加大對建機化解風險的支持力度。要進行股權調整，幫助建（jiàn）機集團解決（jué）“短貸長投”問題，輕裝上陣。隻（zhī）要是為了發展的需要、轉型的需要，融資跟（gēn）資金的保障，浙建集團都會去統籌。內部市場的整合（hé），一方（fāng）麵是幫建機渡過難關（guān），另一方麵是推動促進生產服務業的發展，還可加強集團內部管控，也符合行業主管部門要求，有百利而無一害，關鍵看我們想不想做，敢不敢做，代表集團建立內部的租（zū）賃市場，輸出標準，輸出管理（lǐ）。要從自營項目、重（chóng）大工程項目入手，逐步管（guǎn）控好浙建內（nèi）部租賃市場。

四、堅定信心、決心、恒心。企業現在非常困難，經營壓力（lì）非常大（dà），班子成員樹信心、凝人心、聚合力尤為重（chóng）要（yào）。2016年整個（gè）基建規模形勢很好，近三年的機遇都很大，我（wǒ）們一定要抓住。單打獨鬥缺乏（fá）戰鬥（dòu）力，建機一定要樹立（lì）大集團整體觀念，和浙建集團一條心，在集（jí）團軍作戰中重（chóng）責任、勇（yǒng）擔當。